Wie viele IT-Projekte scheitern tatsächlich?

Nach dem CHAOS Report der Standish Group aus dem Jahr 2020 gelten nur 31 Prozent der IT-Projekte als vollständig erfolgreich, also pünktlich, im Budget und mit dem vereinbarten Funktionsumfang. 50 Prozent gelten als challenged, überschreiten also Zeit, Budget oder Funktionsumfang, und 19 Prozent scheitern vollständig und werden abgebrochen. Bei sehr großen Projekten liegt die Erfolgsquote sogar unter 10 Prozent, während kleine Projekte rund 90 Prozent erreichen.

Was ist die häufigste Ursache für gescheiterte IT-Projekte?

Es gibt selten eine einzelne Ursache, sondern ein Zusammenspiel mehrerer Faktoren über verschiedene Projektphasen hinweg. Branchendaten zu ERP-Projekten zeigen, dass unzureichendes Change Management mit rund 42 Prozent der häufigste einzelne Faktor ist, gefolgt von mangelhafter Datenmigration und unerfahrenen Projektteams. Auffällig ist, dass die eigentliche Softwareauswahl seltener die Hauptursache ist als die Phasen davor und danach.

Scheitern Projekte an der falschen Software oder an der Umsetzung?

Überwiegend an der Umsetzung, nicht an der Software selbst. Die McKinsey-Oxford-Untersuchung großer IT-Projekte zeigt, dass Großprojekte im Schnitt 45 Prozent über Budget laufen und 56 Prozent weniger Wert liefern als geplant, obwohl die gewählte Technologie meist grundsätzlich geeignet wäre. Die Ursachen liegen häufiger in fehlender Strategie davor, unklaren Anforderungen und vernachlässigtem Change Management danach.

Wie teuer sind gescheiterte IT-Projekte für Unternehmen?

Die Kosten sind erheblich. Laut CISQ beliefen sich die Kosten gescheiterter Softwareentwicklungsprojekte in den USA bereits 2020 auf rund 260 Milliarden US-Dollar, während die Folgekosten mangelhafter Softwarequalität im Betrieb auf etwa 1,56 Billionen US-Dollar geschätzt wurden. Das Project Management Institute beziffert die weltweite Verschwendung durch schlechte Projektperformance auf rund 11,4 Cent je investiertem Dollar.

Warum scheitern ERP-Projekte besonders häufig?

ERP-Systeme greifen tief in Prozesse und Organisation ein, weshalb menschliche und organisatorische Faktoren oft schwerer wiegen als technische. Nach Analysen von Panorama Consulting aus dem Jahr 2025 sind unzureichendes Change Management, mangelhafte Datenmigration und unerfahrene Implementierungsteams gemeinsam für einen Großteil der ERP-Fehlschläge verantwortlich. Diese drei Ursachen liegen alle in der Einführungsphase, nicht in der Auswahl des Systems.

Was bedeutet challenged im Unterschied zu gescheitert?

Die Standish Group unterscheidet drei Kategorien. Erfolgreich bedeutet pünktlich, im Budget und mit dem vollen vereinbarten Funktionsumfang abgeschlossen. Challenged bedeutet, dass mindestens eines dieser Kriterien verfehlt wurde, das Projekt aber dennoch abgeschlossen wurde. Gescheitert bedeutet, dass das Projekt vor der Fertigstellung abgebrochen oder danach nie produktiv genutzt wurde.

Wie verhindert man, dass ein IT-Projekt scheitert?

Wirksam ist vor allem, die gesamte Transformationsreise zu betrachten statt nur die Softwareauswahl. Eine ehrliche Standortbestimmung vor dem Start, ein dokumentiertes Soll-Konzept vor der Auswahl, eine nachvollziehbare Entscheidung mit klaren Kriterien und ein von Anfang an eingeplantes Change Management senken das Risiko erheblich. Wer zusätzlich vor dem Start Kennzahlen für den Erfolg festlegt, kann den tatsächlichen Nutzen nach dem Go-Live auch belegen.

Welche Rolle spielt die Projektgröße beim Scheitern von IT-Projekten?

Die Projektgröße wirkt sich deutlich stärker aus als die reine Unternehmensgröße. Laut Standish Group erreichen kleine Projekte eine Erfolgsquote von rund 90 Prozent, während große Projekte unter 10 Prozent liegen. Mittelständische Unternehmen profitieren daher davon, Vorhaben in überschaubare, klar abgegrenzte Phasen mit Zwischenzielen zu gliedern, statt ein einzelnes Großprojekt zu planen.

Kann man den Erfolg eines IT-Projekts vorab vorhersagen?

Vollständig vorhersagen lässt er sich nicht, aber das Risiko lässt sich deutlich reduzieren. Projekte mit definiertem Business Case, dokumentiertem Soll-Konzept, nachvollziehbarer Auswahl und eingeplantem Change Management schneiden in Studien systematisch besser ab als Projekte, die diese Schritte überspringen. Die McKinsey-Forschung zeigt zudem, dass aktiv gemanagte Nutzenerwartungen mit kleineren Kostenüberschreitungen einhergehen als unmanagte.

Warum reicht eine gute Softwareauswahl allein nicht aus?

Weil die Auswahl nur eine von vier Phasen einer IT-Transformation ist. Selbst die am besten geeignete Software liefert keinen Wert, wenn die Prozesse davor unklar bleiben oder die Einführung danach ohne Change Management und Erfolgsmessung erfolgt. Eine gute Auswahl ist notwendig, aber nicht hinreichend für ein erfolgreiches IT-Projekt.